Radikal dezentralisierte Netzwerkorganisation

Hallo Blog,
ich schmökere gerade in «Machtwechsel im Management», ein Buch, das Mitte der 90er geschrieben wurde, von einem Autor, der leider bereits verstorben ist, denn da hätte man sich auf mehr freuen dürfen!

Uwe Renald Müler macht im Zusammenhang, der im Blog von Stefan Hagen diskutierten Inhalte eine, für mich, spannende andere Perspektive auf.
Auf Seite 113 schreibt er: "Es klingt unwahrscheinlich, doch wir können davon ausgehen, dass die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte keine, auch nur annähernd ganzheitliche, Vorstellung vom Zusammenspiel der betrieblichen Funktionsbereiche haben."
Unter dem Abschnitt befindet sich die Grafik hier rechts,  die das Zusammenspiel, wie er es erkannt hat, abbildet.
Hier gibt es drei Ebenen.

• Die erste nennt der Autor «Ebene der virtuellen Strukturen» und nennt als Beispiele Kundenteams, Spezialistenteams, Taskforces, Dienstleister usw.
  
• Dann kommt die Ebene der Aufbauorganisation (die klassische Pyramide), die er beschreibt als Organisatorische Gliederung und disziplinarische Abhängigkeiten.
  
• Darunter liegt dann die Ebene der vernetzten Foren wie etwa formelle und informelle Sitzungen, Vieraugengespräche, Brainstormingrunden etc.
  

Grafisch ist die erste Ebene eine Art Anordnung von untereinander unverbundene oder auch verbundene Felder, die zweite Ebene ist die Pyramide, spannend wird es bei der dritten Ebene, denn das Bild erinnert sehr stark an die bekannten Abbildungen der hier beschriebenen dezentralisierten Netzwerkorganisation.
An dem Punkt will ich festhalten: Beim Versuch die Kommunikationslandschaft eines Unternehmens abzubilden kommt fast schon zwangsläufig so ein Netzwerkbild heraus.

Zu den im Blog von Stefan Hagen genannten Quellen:
Niels kenne ich persönlich und habe in den letzen drei Jahren intensiv mit ihm zusammen gearbeitet, gedacht und beraten. Deshalb glaube ich, seinen Ansatzt sehr gut zu verstehen.
Simon kenne ich durch die Lektüre seiner Bücher, von denen ich vor allem «Radikale Marktwirtschaft: Grundlagen des systemischen Managements» empfehlen würde.
Senge kenne ich als begeisterter Hörbuchhörer.
Malik dagegen kenne ich nur aus Gesprächen, Blogbeiträgen und Recherchen anderer und dennoch glaube ich inzwischen, es gibt bei allen gedankliche Sperren, die uns keine wirklich anstrebenswerte Zukunftsperspektive geben, um Agilitäts- oder Komplexitätsprobleme zu lösen.

Formuliere ich die These von vorhin einmal Spitz, kommt das dabei heraus:

«Die radikal dezentralisierte Netzwerkorganisation ist bereits in allen Unternehmen existierende Realität.»
Uwe Renald Müller schreibt es in seinem Kapitel «Fett, faul und träge» auf Seite 114 so: "Die so genannte virtuelle Ebene ist in der Praxis of realer, als es die, manchmal nur auf dem Organigramm real existierende, Aufbauorganisation je sein kann. In der betrieblichen Praxis kommen virtuelle Strukturen u.a. als Projektteams, als Task Forces, als Kundenteams oder als Produktteams vor. …“


Wenn das so ist, warum flutscht die Netzwerkorganisation dann nicht?

Ich denke, weil uns nicht klar ist, dass unsere Vorstellungen, wozu eine Organisation da und wie sie erfolgreich ist, sehr widersprüchlich, teilweise sogar ausschließend sind.

Nehmen wir etwa Hierarchie:
Es gibt eine natürliche Hierarchie. Sie stellt sich ein, wenn eine Gruppe von Menschen zusammen kommt. Nach recht kurzer Zeit hat die Gruppe für sich klar, wem sie als „Experten“, wem als „Führer“ oder wem als „Arbeitsameise“ vertraut. Nehmen die entsprechenden Menschen diese Anfrage der Gruppe an, haben wir situationsbezogene Hierarchien. Es gibt damit keine Gruppe von Menschen ohne Hierarchie.
Diese Erkenntnis wird oft als ein Grundargument angeführt, warum eine Organisation ohne Hierarchie eben Quatsch ist, denn Hierarchie ist eben ein natürlicher Zustand!
Die Erwartungshaltung von natürlicher Hierarchie ist «überleben».
Die Erwartungshaltung von betrieblicher Hierarchie ist «Kontrolle».
Während natürliche Hierarchie mit den Leistungsträgern, die Ihre Leistung nicht in erwartetem Maße bringen, sehr agil und auch brutal umgeht, tut betriebliche Hierarchie das gerade nicht bzw. viel zu spät.
Natürliche Führer sollten auch Führungspositionen begleiten und sich daran messen. In betrieblichen Hierarchien begleiten oft Experten, Charismaten, Durchhalter, Inkopmetenzträger, Prediger oder Krieger Führungspositionen. Natürliche Führer brauchen diese scheinbare Führung nicht.
Also sozial gesehen, behaute ich damit, brauche ich mir über Hierarchie gar keine Gedanken machen, sie stellt sich automatisch ein!

Gedanken machen kann man sich, wenn überhaupt, um eine künstlich geschaffene Hierarchie. Ob sie diese energitsche Wertschätzung wirklich verdient hat?

Nehmen wir Verantwortung:
Der von mir sehr verehrte Viktor Frankl stellt fest, dass das Schlimmste was einem sinnbegabten Wesen wie dem Menschen angetan werden kann, ist, ihm seine Verantwortung für sich selbst zu nehmen.
Frankl kommt zum Ergebnis, dass einem Menschen, dem man die Verantwortung für sein eigenes Handeln nimmt die Menschlichkeit an sich genommen wird. Denn ein Mensch, der nicht mehr für das was er tut verantwortlich ist, kann auch durch verändertes Verhalten nichts an seiner Situation und damit an sich selbst ändern. Er ist ein Produkt fremder Kräfte.
Eine grausliche Vorstellung oder?
Schauen wir in unsere Arbeitswelt! Die Angestellten unter uns unterschreiben typischerweise einen Vertrag zu einem «abhängigen Arbeitsverhältnis». Mit dieser Unterschrift übergeben sie einen Großteil der Verantwortung für ihr Handeln de facto an das Unternehmen.
Was für eine Perversion des Menschen ist es da zu fordern, dass jemand, der dieser Verbindung zugestimmt hat nun plötzlich doch verantwortlich sein soll?
Wer so etwas wie ein abhängiges Arbeitsverhältnis zur Grundlage einer Organisation macht sollte sich Fragen, ob er Verantwortung möchte oder Handeln im Sinne der Anweisung. Oft wird das miteinander verwechselt. Das eine ist zutiefst menschlich und kann weder gefordert, noch verordnet, noch herbeidoktriniert werden. Es kann nur dazu ermutigt werden, mit allen Konsequenzen, die meistens mit Gehorsam wenig und mit Diskussion sehr viel zu tun haben.

Nehmen wir Vertrauen:
Egal wie oft wir wiederholen, dass wir eine Vertrauensorganisation brauchen, wie sollen wir sie denn bekommen in einer Welt voller Patentrechtsstreitigkeiten, Werkssicherheiten, Kameraverboten, Wissensschützern, Karrieregeilen, Vielverdienenwoller, Terroristen, Fremden, die nicht aus unsrem Dorf sind, Einkommensgeheimnissen, Medienlügnern, gekauften Gutachtern usw..
Vertrauen ist zutiefst individuell und kann auch weder verordnet, noch gefordert, noch herbeigeleitbildet werden.

Die beste Chance auf Vertrauen habe ich, wenn ich vertraue. Die einfachste Art und Weise Vertrauen zu korrumpieren ist es, eine Garantie (vertraglich) dafür einzufordern.
Und ja, wer vertraut wird darin enttäuscht werden!
Wollen wir also wirklich Vertrauen?
Die Natur hätte uns nicht mit Misstrauen ausgestattet, wenn es nicht seinen Sinn hätte. Es schützt und vor Gefahren ist sozusagen eine Art Riskiomanagementsystem. Eine unreflektierte Forderung nach Vertrauen ist also zu kurz gedacht, wenn nicht sogar Dumm.
Eine wissenschaftlich fundierte Alternative bietet hier etwa „Tit for Tat“. Was man im neuen Buch von Andreas oder natürlich im Original bei Robert Axelrod nachlesen kann.

Nehmen wir Wirtschaftlichkeit:
Es gibt etwas, dass wir Wertschöpfung nennen. Ganz grob wird dabei irgend eine Ressource (Eisen, CO2, Gold, Erde, Sand, Säure, Wasser) oder ein Gegenstand (Gummi, Konststoff, Blech, Draht) oder eine Idee (Text, Programmcode, Grafik, Video) von Menschen oder Maschinen so genutzt, bearbeitet, verbraucht, dass sie danach mehr wert ist als vorher.
Aus einem Draht wird etwa ein Ring oder aus Buchstaben ein Buch oder eine Software. Ganz klar, Wertschöpfung.

Ziel eines Unternehmens ist es, die Bearbeitung der Ressourcen so zu organisieren, dass am Ende alle, die daran beteiligt waren, ein entsprechendes Auskommen haben und der, der den Kredit für den Ressourceneinsatz geleistet hat noch ein paar Zinsen bekommt.
Adam Smith hat anhand einer Stecknadelproduktion beschrieben, wie Effizienzsteigerung, Fehlerreduktion, Kostensenkung etc. durch Zerlegung des Prozesses in Einzelschritte erreicht wird. Toyota hat nachgewiesen, wie das auch für komplizierte Prozess, wie etwa die Automobilproduktion möglich ist.
Für geistige, kreative und soziale Leistungen wie etwa Softwareproduktion, Blogs, Sozial Networking, Mediaproduktion, Medikamentenentwicklung, Therapieverfahren, Quantenphysik oder Stringtheorie, Solare Energiesysteme, Organisationstransformation, Bildung, Globalisierung, Verwüstung, steigende Meeresspiegel, aussterbende Fische usw. gilt diese Wirtschaftlichkeitsüberlegung nicht.
Effizienz ist ein gelöstes Problem und schöpft kaum noch Wert, siehe die Gewinnmarschen von Discount-Supermärkten. Demgegenüber generieren intelligente Suchalgorythmen, um die richtigen Daten in kurzer Zeit zu finden, wie etwa die von Google, unglaubliche Werte.
Ich behaupte deshalb, dass Prof. Dr. Kurse falsch liegt, wenn er sagt «Das Geld wird in der old school verdient», mit nichtem, das Geld wird heute bereits dort verdient wo es Pflicht ist, sich soundsoviel Zeit mit etwas zu beschäftigen, das möglichst wenig mit der eigenen Arbeit zu tun hat.

Oder nehmen wir die dezentralisierte Netzwerkorganisation:
Hier wird so getan, als ob es sich um etwas handle, dass es nicht gibt. Wie oben erwähnt, hat Uwe Renald Müller bereits in den 90ern des letzten Jahrhunderts aufgezeigt, dass sie bereits in allen Organisationen real existiert.
Jetzt höre ich schon die Rufe «So ein Quatsch, wie kann man denn so einen Blödsinn behaupten?»
Dennoch bitte ich alle, die bis hierher gelesen haben - dafür vielen Dank! - mal einen kurzen Gedanken darauf zu verschwenden.
Stefan Hagen führt folgende Punkte für die dezentralisierte Netzwerkorganisation ins Feld:

Wir müssen uns endgültig vom hierarchischen Organisations- und Führungsprinzip verabschieden. Hierarchien führen zu toten, bürokratischen Organisationen.

Haben die Mitarbeiter doch schon lange getan. Wer nimmt den heutzutage noch den cholerisch sich auf seine Machtposition berufenden Manager ernst. Da wird der Betriebsrat angerufen und schwupp ist der Manager versetzt oder entlassen.

Hierarchien machen Spitzenleistungen in Projekten häufig unmöglich. Sie lähmen Projektteams und führen die Vorteile von Projektmanagement ad absurdum.

Macht Projektmanagement ganz alleine, dazu braucht es keine Hierarchie. Es gibt viel mehr nachgewiesen an den eigenen Zielsetzungen gescheiterte Projekte als erfolgreiche. Und die wenigen erfolgreichen haben das zumeist Zufällen (siehe The black Swan) zu verdanken und keineswegs eines guten Projektmanagements. Wenn Hierarchie und damit Management weg muss, gilt das auch fürs Projektmanagement. Doch was bliebe dann … HMMMMM … „Schau an, PROJEKT“ oder anders gesagt situationsbezogenes und zeitlich begrenztes Zusammenarbeiten. Hört sich für mich ziemlich natürlich an, ob man dafür eine eigene Managementlehre braucht?

Selbstorganisierte Netzwerkorganisationen basieren auf gemeinsamen Werten, Prinzipien und Regeln. Sie agieren NICHT chaotisch.

Genau, und deshalb funktionieren sie so gut, bei den Anonymen Alkoholikern, bei den Boy Scouts oder bei Amnestie International. Doch wer kann ernsthaft im 21. Jahrhundert in einer westlichen Demokratie für MBB oder Siemens oder die Bahn oder Lidl oder BASF arbeiten, wenn er versucht sich konsequent mit menschengerechten Werten zu identifizieren. Das hört sich nach einem Aufruf zur Massenarbeitslosigkeit und Wohlstandszerstörung sondergleichen an oder?

In Netzwerkorganisationen wird Führung so dezentral wie möglich organisiert. Geführt wird dort, wo das Wissen in der Organisation ist.

Passiert doch schon. Wie gesagt, wer bei Daimler schert sich in seinem Alltag darum, was Zetsche sagt? Die Meinungen im Unternehmen sind differenziert, widersprüchlich, kämpferisch usw. und so werden auch jeden Tag Entscheidungen getroffen «Die da oben mal wieder richtig auflaufen zu lassen.»; dem Chef mit diplomatisch gut argumentierter und am Ende des Tages dennoch ganz trivialer - und natürlich legaler, man hat ja noch so viel anderes zu tun - Arbeitsverweigerung klar zu machen «Deine Entscheidung ist Bullshit, inakzeptabel und wird ihren Weg in die Wirklichkeit nicht finden!»

Netzwerkorganisationen planen agil, unternehmerisch und mit Hausverstand. Es gibt auch längerfristige Strategien und Pläne, aber die beschränken sich auf das tatsächlich Planbare.

Na ja, das tatsächlich Planbare gibt es ja nun wohl nachweislich überhaupt nicht - es gibt da nur Wahrscheinlichkeiten oder? Also von unserer Sehnsucht nach Vorhersagbarkeit abgesehen, was machen wir den anderes jeden Tag aufs Neue, als agil zu planen und der immer irrwitzigeren Welt mit dem, was wir in uns als Hausverstand interpretieren begegnen?
Ich könnte die Liste noch ergänzen, um Themen wie Entscheidung, Motivation, Profit, Ethik und es bliebe dabei …

Lange Liste kurzer Sinn - Wir können uns nicht zu etwas verändern, was wir schon so machen!

Nun sitzt ich hier ich armer Tor und bin so klug …

In diesem Sinne glaube ich nicht, dass der Ruf nach einer radikal dezentralisierten Netzwerkorganisation wirklich dorthin führt, wonach wir uns sehnen. Und das sage ich voll eigener Ironie, bin ich doch ein starker Verfechter dieser dezentralisierten Netzwerkorganisation!


Was bringt es mir, für etwas zu kämpfen, dass es schon gibt und aus dem heraus dennoch nicht das entstanden ist, wonach ich mich sehne?

Aufgaben der organisatorischen Gliederung und disziplinarischer Abhängigkeiten sind:

• Eine Antwort auf die Frage, warum/ für wen machen wir das?
  
• Die Menschen als solche zu achten und sie deshalb dort einzubeziehen, wo kognitive Fähigkeiten gefragt sind.
  
• Nutzen-/ Wertsteigerung zu erreichen
  
• …

Mit welchem Organigramm sich das besser erreichen lässt ist heutzutage eine Glaubensfrage, denn die Wissenschaft spricht hier mit einer Stimme. Dass diese Stimme praktisch nirgendwo gehört wird, bleibt ein Mysterium von uns Menschen ;o)!

Gruß Gebhard